這才是真正的饑餓游戲

記者｜朱曉培  原文刊登于《財經天下》周刊7月27日刊

經緯中國合伙人叢真沒有想到，因為在一家湖南菜館吃了一頓飯，讓他發現了一個后來估值過10億美元的創業公司，并因此在一個萬億市場占據了一席之地。

2011年的一天，叢真坐在那家飯館，看著一直在盯著電腦傻笑，而不是招呼客人的老板娘，暗想，“這是一個不上進的老板。”叢真覺得對方不是在打游戲就是在看韓劇。但結賬的時候，他被對方的電腦界面震驚了——那是一個類似SAAS（在線企業管理平臺）的系統界面。

電腦里傳出一聲，“你有來自餓了么的一個訂單.”對方告訴叢真，自己在接外賣的單子,“這個平臺很好用。”叢真驚訝于一個小飯館的老板娘居然能說出“平臺”兩個字.那一刻，他萌生了想見一下這家公司的創始人的念頭。

后來,經緯中國參與了餓了么B輪數百萬美元的融資，成為其早期投資者。到2015年1月27日，餓了么已經完成了第5輪融資，3.5億美元，估值7億美元。

外賣不是一個新市場。早2005年前后，北上廣就涌現出了便利中國、豆丁外賣等大大小小的外賣創業網站。但由于市場還不成熟，這些創業網站，大部分都在2013年O2O風起之前就倒下了。

2013年，隨著O2O概念的興起，外賣作為最高頻的應用場景，被資本市場推到了創投界的臺風口。而當時美國外賣平臺GRUBHUB不斷升高的估值，也刺激著各外賣創業公司和互聯網巨頭。2014年底，這家公司IPO后，市值接近30億美元。

巨頭進場，外賣成為戰火遍地的紅海。競爭的激烈程度不亞于打車市場。百度、阿里希望形成新的O2O的閉環，美團也需要形成新的增長點，而餓了么、到家美食會這些外賣創業網站，外賣是關系生死的生命線。這場由互聯網巨頭、創業公司共同參與的戰爭，變成了執行力，物流和技術等的全方位競爭。

“2015年可能是競爭最激烈的一年，也是最關鍵的一年。”美團高級副總裁、美團外賣總裁王慧文表示。明年的外賣市場，很可能就像今天的團購市場一樣，最終形成721的格局——第一名將占據市場70%的份額。

機會來了

“從沒想過，外賣市場的競爭會這么激烈。”7月3日下午一點半，在上海近鐵城市廣場4層的辦公室里，餓了么創始人、CEO張旭豪一身疲憊，他說著話眼睛就不由自主的閉了起來。已經整周沒怎么休息的張旭豪，采訪一結束便投入到另一個冗長會議。

《華爾街日報》報道稱，美團正計劃在新一輪10億美元的融資，其中大部分將用于美團外賣。而億歐網報道稱，百度外賣也將完成2億美元的融資，并成為百度旗下為數不多的獨立分拆融資的業務。

外賣，曾只是一個創業的小眾市場。2008年，張旭豪和康嘉在上海交大的宿舍樓里，聯合創辦了餓了么。只是因為，當時國家開始號召大學生創業，而張旭豪也正好看了描寫硅谷創業故事的《硅谷海盜》，想證明一下自己。

最初3年，餓了么發展緩慢。員工最多也只有20人。而到2011年拿到朱嘯虎的第一輪融資時，公司又只剩下了4個人，和創業時的數量一樣。

開始，餓了么像當時的其他外賣創業公司一樣，對商戶收取傭金。但商戶并不接受，反應往往是“為什么我掛到你網上，就要給你提成”。2010年，餓了么轉向售賣訂餐系統軟件，一次性收取三四千元的軟件費，并會給商戶長則兩個月、短則一個星期的試用期。傭金改為銷售軟件后，餓了么的收入大幅下降。“要做大平臺，總量是最重要的。”在內部討論上，康嘉說。

直到2013年，餓了么一直是收費模式。但隨著互聯網巨頭陸續進場，格局突變。

2013年11月，美團外賣上線。2013年12月20日，阿里發布移動餐飲服務平臺“淘點點”，由阿里集團CEO陸兆禧直接掛帥，被提到了集團無線戰略的高度。2014年5月20日，百度外賣上線，背靠百度搜索和百度地圖，試圖搶占中高端白領市場。而到家美食會，易淘式，點我吧，零號線，我有外賣等企業也紛紛宣布獲得千萬美元的融資。

“很好，巨頭來了。說明你們已經到風口了。”阿里發布淘點點之后，餓了么投資方經緯中國管理合伙人張穎對張旭豪說。

“巨頭都進來的時候，你發現原來外賣是主流。現在大家都看得越來越清楚，外賣是O2O里唯一的高頻入口。它的戰略地位，怎么說都不為過。”餓了么聯合創始人、COO康嘉對《財經天下》周刊說。

億歐網統計，截至2015年6月24日，全國139家餐飲O2O創業企業中大多數是互聯網外賣企業。

經過一年多的布局和競爭，外賣梯隊已經開始明顯分化。易觀國際、信諾、艾瑞等研究機構的數據顯示，餓了么和美團外賣、淘點點、百度外賣等位列第一陣營。而且，餓了么與美團在規模上占據絕對優勢，并逐漸與其他競爭者拉開距離。

對阿里、百度來說，外賣可能只是他們O2O戰略的一部分。但對餓了么和美團，這一仗關系生死。

“美團的策略是在各個細分領域做到第一，外賣也是一樣。而外賣是餓了么的主業務，美團和餓了么之間肯定是一場硬仗。”億歐網創始黃淵普對《財經天下》周刊說。2016年，可能成為雙方競爭的關鍵年。如果餓了么成功IPO，勢必將拉低美團的估值；假若餓了么沒有IPO，則有可能被某個巨頭收購。

“第一”間的較量

即使在曾經最狂熱的夢里，張旭豪也沒想到，餓了么有一天估值會超過10億美元，更沒有想過，會與王興同臺競技。

一直以來，王興不斷創業的故事，激勵了中國無數的創業者，其中也曾包括張旭豪們。2010年的一天，餓了么CTO汪淵沖進辦公室激動的喊了一聲：“王興又回來創業了！”那時，他們甚至不知到王興做的團購到底是什么。

但時間給了競爭足夠的變數和巧合。

2005年12月，王興與王慧文共同創立了校內網，并利用在校生進行口碑宣傳。2006年，陳一舟創立5Q校園網，與校內網定位相同，但一直處于落后地位。后來，陳一舟發起了著名的“雞腿行動”——注冊賬號即可在校園食堂免費領取一根雞腿，最終送出了25萬根賬號。再后來，陳一舟200萬美元反向收購了校內網。

但9年之后，人人網市值已經縮水到14億美元。而王興九敗一勝，在美團網上獲得了成功，美團網稱為小巨頭。

“我們一開始并不是想自己做外賣的。”王慧文說，進入一個新業務，而市場上又已經有比較成熟的公司時，第一個選擇肯定是收購。2013年7月，他去上海與張旭豪和康嘉見了一面，提到了“收購”，但被拒絕了。

2011年，餓了么拿到金沙江的A輪投資后，加大了先免費試用的力度發展商戶。但仍是一家上海的慢公司。到2014年4月的時候，公司也只有200名員工。

與王慧文的見面，讓張旭豪意識到，他踏入的是一個足夠大的市場，也讓他感到了威脅。不久，他在公司內部表示：如果不能做到市場第一，餓了么很有可能會被淘汰。

在餓了么的辦公室里，懸掛著兩個紅底白字的條幅，分別寫著：“橫掃一切”，“只做第一”。

創業時康嘉曾問張旭豪，餓了么的目標是什么。“先做到中國第一再說。”當時，張旭豪對估值、規模并沒有具體的概念。但今天，能否做到市場第一系到公司的生死。過去一年，餓了么急劇擴張，員工數增長至7000人，地推和配送超過6000人。

王慧文決定自己做外賣。他做的第一件事就是重回校園，與餓了么正面交鋒，成為彼此最大的對手。而他們要解決的，看起來，仍是一個“送雞腿”的商業問題。

早在2012年，王興就提出了“T型戰略”：團購為橫，垂直領域為豎。并先后在電影、酒店兩個領域打開局面。2015年7月1日，美團宣布新設立外賣配送事業群和酒店旅游事業群，王慧文、陳亮分別出任兩大事業群的總裁，顯示出拿下外賣市場的決心。

王興算過一筆賬——按中國13億人口，一日三餐計算，每日有近40億次就餐需求。只要有10%來自外賣、每單均價30元左右，日交易額就可達120億元。美團外賣發展迅速，到2015年上半年，交易額達42.5億元，是2014年的2倍多。累計用戶數1998萬，合作商家超過22萬。其中，6月份，單月交易額達到12.44億元，最高日訂單220萬。

目前，餓了么與美團外賣都堅稱自己是行業第一，并各自找到第三方的數據支撐。艾瑞《2015年中國外賣O2O行業發展報告》顯示：餓了么網上訂餐以12.2%的APP日均覆蓋率（應用的日活躍用戶量占移動互聯網用戶總數的比例）居各外賣平臺首位，市場份額超過50%。而信諾數據（TRUSTDATA）《2015年1-5月中國移動互聯網電子商務應用發展報告》顯示：美團外賣以1.38%的月度覆蓋率（應用的月活躍用戶量占移動互聯網用戶總數的比例）排名第一，市場份額超過50%。

“美團被稱為小巨頭，還沒有大公司病。王興的危機感又一直很重。”康嘉承認，美團外賣快速入場，令餓了么壓力陡增。不過，他又自信的說到，“也許，我們就是很幸運，沒有幾敗幾勝，第一次就創業成功了。”對此，王慧文表示，“那他們成功的標準太低了。”

餓了么和美團之間顯然有一場硬仗，這場戰爭，也是從補貼、物流、團隊執行、技術、的全方位比拼。“市場很大，變數仍然很多。”王慧文說。

做高校市場還是做白領市場

“我要做一個新市場，當然要從容易的地方開始做起。”王慧文說，2013年，他向王興提出要做外賣業務，便開始研究外賣市場和市面上的公司。先易后難，這也是硅谷之父，《黑客與畫家》的作者保羅·格雷厄姆（PAULGRAHAM）一直倡導的創業（編程）方法。

“過去很多年，外賣沒有被做起來。相較于其他早就被互聯網改造的行業，外賣其實是很難做的。”王慧文把外賣市場比作一片沙漠，認為總有一些地方更容易先變成綠洲。

王慧文把整個外賣市場劃成3個細分市場：學校、寫字樓、住宅區。他認為，校園市場應該是先變成綠洲的地方。

“配送上，能否并單是一個非常重要的要素。不能并單的話，配送成本會大幅上升，配送時間也會大幅延長，而校園天然是一個可以并單的市場。”高校市場的特點是用戶，商家比較集中，訂單量大。所以，在生產和配送上可以并單。王慧文認為，外賣的成本主要受三個要素影響，用戶對于菜品品質的要求、配送時間的要求，以及用戶和商家的集中程度，而集中程度會直接影響到前兩項成本。

“餓了么是從校園起家的，其他競爭對手選擇從校園切入并不為奇。”張旭豪說。雙方在高校市場砸出巨額補貼，大打價格戰。2014年3月開始，一夜之間，各校園里鋪天蓋地貼滿了美團外賣和餓了么的海報。

到家美食會CEO孫浩算了一筆賬，美團外賣客單價是到家美食會的三分之一（到家美食會100元，美團30元）。而美團外賣訂單量多、配送隊伍多，按訂單量計算。其車輛成本是到家美食會的3倍。所以，到家美食會日訂單量4萬單就可以與其200萬單獲得相同的收益。

對此，王慧文說，“關鍵是，它（到家美食會）沒有做到4萬單。”目前，到家美食會日均訂單量1萬多。而張旭豪也回應說，“孫總還不知道，我們的白領市場已經做的很好了。”

隨著高校市場逐漸飽和，各外賣平臺開始把重心放在白領市場。平臺之間的策略也呈現細微的差別。

張旭豪認為，白領市場除了價格因素，選擇多樣性也很重要。餓了么把重點放在了開拓商戶上。2015年5月初，餓了么選擇王祖藍作為代言人，開始打造品牌形象，也幫助公司在白領市場中占據了地位。當月白領日均訂單接近百萬，覆蓋近百個城市。

美團外賣選擇從寫字樓這個市場開始。王慧文認為，寫字樓市場相對好做且規模體量也比較大。中國8400多座寫字樓中，至少容納了7600萬以上的白領人員。美團外賣預計，2015年會開通兩百個城市。到6月，美團外賣非校園市場日均訂單量達到61萬，下旬日均訂單70萬單。

百度外賣和淘點點一開始就主打白領市場。依托百度地圖和搜索優勢，百度外賣進展迅速，易觀智庫的報告顯示，百度外賣在白領市場中占據市場最大份額。

“餓了么在高校市場做了很長時間，美團一跟進餓了么的份額就陷落了。”百度外賣總經理鞏振兵，在2015年移動互聯網創新大會上表示，白領市場用戶黏性更高。高校市場對價格的敏感程度遠大于白領市場，隨時可以打進去。“百度外賣最大的問題是，大公司病明顯，要做到同樣的效果，需要付出比創業公司更多的人力物力成本。”黃淵普說。

魯軍也認為，高校市場想進的時候花錢就能進。有別于其他，淘點點讓商戶自己在平臺上運營，產品發布、促銷力度等都由商戶自主打理。

但王慧文認為，做業務就兩種路徑——從低毛利市場往高毛利市場走，或者從高毛利市場往低毛利市場走。外賣市場的平臺沒有高端和低端的差別，低端能打得倒高端。但高端回來做低端市場，由于成本結構已經是圍繞高毛利做來設計，很難去打敗原來做低端市場的對手。王慧文還指出，由于高校的集中度高，利潤率并不低于白領市場。

商業繁榮期都會出現燒錢大戰

“過去一些公司的做法值得我們借鑒。不管是價格戰還是燒錢大戰，不僅互聯網有傳統行業也有，商業史上，只要到了繁榮期就會出現。跟誰參與這個市場沒有關系。”王慧文花了一些時間專門研究了商業史上曾經有過的燒錢大戰。

而滴滴快的和UBER如火如荼的補貼大戰，也已經表明，補貼是在短時間內能吸引用戶的最有效的手段。

“做高校市場時我們做了一些補貼，今年做白領市場補貼還是會繼續做。”王慧文說。餓了么也3.5億美元E輪融資的一部分用于鞏固高校市場和補貼白領市場。

北京東五環外的傳媒大學西門，街上大大小小的飯店鱗次櫛比，由于緊靠傳媒大學和第二外國語學院兩所高校，每到飯店，各個飯館里就擠滿了人。但受餐廳面積和翻臺率的影響，盈利的并不多。

“以前就是店里坐滿了人，一天頂多接待50個人客人。”江西瓦罐湯店的店長說，瓦罐湯的店里只有4張雙人桌，，而旁邊的洪水烤串店里最多也只能容得下十幾個人。2年前，他們幾句加入了一些網上電話訂餐的外賣網站，但忙起來根本來不及接電話。所以，2014年，當外賣網站公司等找上門來的時候，他們都雙手歡迎。不他們也表示，起初這些外賣網站帶來的單量并不多，每天不會超過10單。但2014年4月開始，各個網站推出補貼政策，單量開始猛增，多的時候超過100單。為此，飯店還聘請了1-2個專職配送員。

王慧文還總結出了四條燒錢大戰的規律。

第一，價格戰會給成本和融資帶來很大的壓力，但絕對不能因此忽視消費者體驗。第二，競爭中不同商家的燒錢效率是不一樣的，“自己燒多少錢自己知道，但對方燒多少錢不知道，因為不知道就不能作為依據”。第三，只要有燒錢就會有刷單。最后，如果市場足夠大，資本市場的潛力是無限的。但資本只傾向于那些花錢效率更高的公司，對這些公司給出更高的估值，投入更多的錢。

“團隊的努力，消費的體驗，花錢的效率，決定了最后在資本市場上的溢價，決定了融資的能力。”王慧文認為，“有一天，人們會發現，我們的錢花得不多”。

不過王慧文指出，“外賣這個業務的補貼，其實不如打車軟件的補貼作用大。”由于外賣業務的中間服務過程本身不成熟，導致消費者對于商家的體驗是不確定的。白領用戶可能更關注配送時間、菜品品質，而不是價格。而在住宅小區，補貼作用可能還會進一步下降。

孫浩認為，由于補貼的客單價偏低，這樣的單量并不可怕。他提到當年優酷土豆合并的例子，“2012年，優酷和土豆合并以為能夠壟斷網絡視頻市場，但是樂視、愛奇藝照樣崛起。由此說明，燒錢得到的市場并沒有壁壘，同一市場，只要有人還原因燒錢就會繼續搶奪。”

物流是O2O共有的難題

2008年，張旭豪和康嘉開始創業時買了十幾輛電瓶車，送外賣。到2009年餓了么平臺上線，他們賣掉了所有的電瓶車，只與有配送能力的餐廳簽約。

在外賣發展初期，由于社會物流基礎設施的限制，絕大部分外賣創業公司都只能與有配送能力餐廳合作。這也限制了外賣市場的發展。

2014年4月，餓了么開始自建物流。“這會圍成一個護城河。不一定保證你不能進來，但會使你進來和追趕的成本增加。”康嘉說，目前，餓了么在上海、北京、廣州等21個城市擁有130個配送站點，覆蓋了20000多家品牌餐廳，專職配送員3000多人。使用餓了么蜂鳥系統的餐廳配送人員達5萬人，第三方團隊和眾包物流合作伙伴有京東、達達等。

2011年，張旭豪曾對叢真說，“我們一點也不LOW，我們是一家非常極客的公司。”在張旭豪的設想中，未來任何管理場景都可以通過手機連接：在把流程標準化，可監控，可追蹤之后，人只是里面的一個節點。消息的上傳下達、任務分派、績效考核等都可以輕松解決。在這種理想狀態下，企業管理成本將被降到最低，工作效率大幅提升。

但技術的實現并不容易。

在北京朝陽門北街的一棟居民樓里，趙強和他的同事坐在兩臺電腦前。作為餓了么王府井配送站站長，每天早10:30到晚10:30，他們都需要守在屏幕前，通過電話確認訂單。在工作日，每天中午這個站點會配送出100多份外賣。

對于電話確認的分配方式，王慧文露出夸張的表情，“效率太慢了吧。”美團2014年1月開始研發配送系統，2015年4月正式上線。這套系統借鑒了UBER的派單模式，省去了人工調度環節，直接把訂單發給配送員。

魯軍同樣認可物流配送在外賣中的關鍵地位。按照布局，未來淘點點的物流配送體系將分幾塊：和專業的獨立合作伙伴合作，讓它們承擔淘點點上的訂單配送，也會有一些區域性小公司加入。而美團外賣于2015年4月始自建配送團隊，并通過勞務外包、加盟等方式，在北京、上海等設有380個訂單配送站，在一個季度（2015年第二季度）配送了60萬單，。

達達物流于2014年6月上線，屬社會眾包物流。其主要利用社會力量，比如保安，、清潔工，將他們與商戶的配送需求對接。目前，在30多個主要城市，與餓了么、美團早餐、百度外賣、淘點點等多家外賣網站有合作。

“眾包物流太兇猛了，有的一單補貼幾十塊。”淘蝦記老板李穩健感嘆說。淘蝦記位于北京最繁華美食一條簋街的路口，是一家基于互聯網創業的飯店。外賣占據了其絕大部分生意，但配送是一個讓他頭疼的問題。他最近算了一下，周末兩天，他付給配送員的工資就有7000元。

李穩健嘗試使用眾包物流。但有一次來取餐的人并沒有自己的代步工具。對方說自己坐地鐵可以順便捎過去。李穩健拒絕了他，“對于食物的配送，安全和準時同樣重要。”

“社會化物流，有兩大優點：彈性大，固定成本低。”孫浩在一次采訪中指出，這種物流很難構成良好的用戶體驗，而且邊際成本高。就像雇一個小時工工作一天肯定比雇一個全天工的成本要高。目前，達達為一個訂單付出的成本是8元左右。

“外賣配送，人效是有限制的。包括到家在內，所有外賣配送共同的挑戰就是時效，是邊際成本可否為邊際效益做增量。”作為最早做配送的外賣平臺，目前，到家美食會送餐服務覆蓋北京、上海等9大城市，與6000多家品牌餐廳有合作，物流團隊3000人。

而只做物流的平臺。俄日來面臨的挑戰在于可能掙不到錢。線上平臺并不真正希望下游的物流平臺做大，如果未來只有美團外賣和餓了么兩家平臺，專業配送團隊便很難再有議價能力。

孫浩對整個O2O市場有一點悲觀。就他所知，不少國外大型基金明確表示不愿意投中國的O2O。“拋開泡沫，回歸到生意本身，羊毛出在豬身上，狗付錢。看來看去，找不到狗了，價格合不上，只是一個資本游戲。”

守正才能出奇

“不要以為餓了么就是送外賣。其實是整個產業鏈的再造，有流量，有物流有交易平臺，有供應鏈。”在一次會上，張旭豪對叢真自我調侃到。“這個東西太難太累了，你別看我現在很胖，其實我以前很瘦的，有點像黃曉明。但現在根本沒時間健身，越來越胖。”

無獨有偶，2015年極客公園的一個閉門論壇上，百度外賣總經理鞏振兵表示，百度外賣的目標是打造外賣生態。他認為，在互聯網餐飲業內想要成功建立生態就要解決六個方面的問題，產品、營銷平臺、資本、食品安全、物流和供應鏈，“互聯網餐飲領域已經到了長板決定成敗的時代！”

看起來，外賣市場到了全方位競爭的時刻。

“我覺得早期外賣依靠兩件事：產品和執行力。在O2O里集中反應執行力的就是地推，O2O一大難點其實就是如何去拓展商戶。”康嘉說，之前，外賣創業公司并沒有認識到地推執行力的重要性，大多是找代理做推廣。而康嘉和張旭豪自身是從開拓商戶做起，這也是餓了么能夠堅持到O2O風口來臨的原因。

但隨著互聯網巨頭陸續進入外賣市場，地推受到了足夠的重視。美團團購業務起家原本就擁有很強的地推能力，甚至連百度也認識到了這一點，“2014年跟他們打，主要就是執行力的競爭。”康嘉說。2014年末開始，餓了么把全國劃分成20多個戰區，下面再有戰團，戰營，每個區配一個政委。“一定要讓大家有戰斗的感覺，這個行業本身就很激烈。”在一些媒體的報道里，還刻意強調餓了么新員工入職有一堂拳擊課的培訓。

餓了么的地推能力也得到了競爭對手的認可。

7月某一個下午，黃淵普點了一份餓了么的外賣，想測試一下配送的速度，40分鐘后，他在餓了么配送人員的勸說下，辦了一張會員卡：30元3個月，免配送費。

大規模擴張之后，管理運營的重要性開始在提高。康嘉表示，現在沒有人能說清楚各個平臺之間拼的是什么。“各個因素都很重要。”現在，他主要做兩件事：提高運營的管理能力，開拓新業務。“都已經打到這個份上，也知道高校里有時候確實就靠補貼。這時候怎么辦？這時候一定要找到新增長點，新的可以變的東西。”餓了么增加了下午茶等新品類。“我們能在線下做的事情可能要比我們的競爭對手這樣的團隊要多很多。”康嘉有點得意。

“還沒有到那個份上，”黃淵普認為，早餐，下午茶等品類的開拓固然重要，但白領市場的間的同質化競爭還遠沒有結束。這與王慧文不謀而合，“如果你有能力占據最大、最主要市場的話，你不應該差異化。”

王慧文坦誠，剛開始，美團借鑒了餓了么等很多經驗。“他們做的早，我們當然要學他了。”但現在，他覺得外賣這件事，做起來沒有想象的那么難，“現在，美團外賣在很多地方都走在了前面。”

對于具體的細節，王慧文又不愿多提，“我更傾向于整個戰爭都結束了再講，因為，有些東西還是很值錢的。”

王慧文講了一個故事——2009年，飯否被關后，王興一直希望把飯否重新做起來。后來，有投資人找到王興，以自己有政府關系為由想收購飯否。王興告訴對方，自己已經在做一門新生意了，并興致勃勃的向對方講述了團購有趣的地方。“那個投資人就是徐茂棟。”后來，徐收購了窩窩團，美團多了一個競爭對手。”

不過，一些細節，還是能夠看出美團外賣的差異。

王興表示，美團自己研發的支付工具。已經在內部開始使用。目前，外賣的線上支付水平，在60-90%之間，通過支付寶、微信支付、和銀行卡等方式進行。細心的人可以注意到，美團外賣故意把支付寶折疊了起來。

“通過支付寶，阿里就可以知道,外賣平臺的訂單情況。”黃淵普解釋說。訂單的單價、區域、品類都可以通過支付工具得知，而這些數據是外賣平臺的核心數據。如果美團開始推廣自己的支付工具，對于對手來說，它就變得更加難以琢磨。

王慧文認為，外賣市場可能就會像現在的團購一樣，最終會變成一家獨大的局面。而贏得這場戰爭的關鍵在于基本功。

“你聽過善戰者無赫赫之功嗎？”他反問記者。王慧文信奉曾國藩的九字箴言：練強兵、扎穎寨、打死仗。